客户简介

　　中国工商银行是中国最大的商业银行，总资产已超过四万亿元人民币，全年结算业务量占中国金融业的50%以上。2001年，中国工商银行分别被英国《银行家》、美国《全球金融》杂志评为200

　　1年度“中国最佳银行”。欧洲著名财经杂志英国《银行家》按一级资本对全球1000家大银行进行排序，中国工商银行从1998年参加排名以来，已连续4年入选前10名，连续5年在国内排名第一，其中2002年居全球1000家大银行的第10位。美国权威财经杂志《财富》按营业收入对世界500强企业进行排序，中国工商银行从1999年参加排名以来，已连续4年入选，其中2002年在世界500强中排名第243位。近年来，中国工商银行全面推进各项改革和业务发展，建立了以市场为导向、以客户为中心、以防范风险为重点的组织架构，业务创新发展迅速。中国工商银行正在向管理科学、技术先进、效益良好、实力雄厚、信誉卓著的国际化、现代化大商业银行迈进。

　　需求背景

　　2005年，工行将推行股份制改造，因此公司治理应该以“突出一级法人地位，实现长期股东价值最大化”为目标。在一级法人治理结构下，要对总行与成本中心职能重新定位，成本中心不应该再作为一个独立的管理控制层存在，包括人力、财务等各种资源都要由总行集中控制。从成本中心财务管理角度出发，总行的首要职能不是成本控制，而是风险防范，因此推行财务集中改革，精简财务管理和核算层次，构建层次机构扁平、信息通畅透明、监控及时有力的财务管理体系，对于防范财务风险、充分利用资源实现集团价值最大化具有重要意义。

　　在目前财务管理模式下，成本中心实际执行的是费用核销制。在财务核算层次上，存在总行本部和成本中心两级核算层级，而且总行仅仅是在年末根据成本中心上报的费用明细表进行费用核销，对成本中心费用支出的控制仅限于费用支出是否控制在预算计划内，难以对成本中心全部费用支出行为进行有效控制。因此，成本中心实质上既是费用资源的控制者，又是费用资源的使用者，容易诱发财务风险。成本中心推行财务集中改革，就是要进一步控制支出行为的随意性和粗放性，从而规范成本中心费用支出行为，实现财务风险的有效防范。

　　应用方案

　　用友金融针对工商银行的需求特点，按照工作流程提供了非常具有可操作性的应用方案。首先，为整个系统建立预算体系，先由总行确定计划预算的体系，确定预算编制的流程，并建立预算之间的关系。然后下发给下级单位，下级单位可以在总行下发的体系的基础上，增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。上级单位在下发计划体系的时候，可以根据计划预算控制的力度，下发不同的内容：下发样表、下发核算关系、下发预算数据。此外，上级单位还可以对下级单位的预算调整数据进行审批以调整整体预算。

　　1、预算编制：提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法，分解预算提供了基于权重的预算分解。对最终的预算，如果情况变化需要调整，可以通过调整程序进行调整，调整后生成新的版本。对于预算数据的生成，有如下几种方式：

　　• 通过预测得到：例如编制收入预算，可以基于多种预测模型进行预测，并综合各次预测结果得到预算数据。

　　• 通过长期规划分解得到：分解后的预算数据可以进行相应的修改和调整。

　　• 通过运算得到：基于在定义预算体系中设定的业务关系和公式关系，由源预算生成。

　　• 手工录入：手工录入预算数据，或者手工调整计划数据。

　　2、预算控制：预算审批后，就对经营环节的各项业务运作发生了控制作用，例如对费用预算和资金预算的控制。上级单位可以对下级单位的预算控制内容和控制方式进行设定。系统提供了灵活多样的控制方式：

　　3、刚性预算和柔性预算的控制：刚性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过;柔性预算则在超过预算后，给出提示信息，或者经过授权后可以通过。

　　总额控制和分项控制：总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超出预算即可;分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。

　　控制的期间可以设定，可以按月、季、年，还可以选择上期未使用的预算是否可以结转到下期继续使用等。

　　4、预算分析：提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中，考虑到异常因素的影响，提供了剔除异常因素后的分析。分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等等。分析的方式在数字表示之外，还提供了多种图形分析。上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。

　　预算预警：与预警平台挂接，可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。

　　成本中心全面预算管理体系建立及应用流程

　　应用效果

　　通过用友NC财务管理系统的实施，使工商银行总行直属成本中心的财务管理更加规范，提高了财务管理水平。实现了第一阶段“核算分散、信息集中”的工作任务，为成本中心财务集中改革及实现“四个集中”奠定了良好的基础。

　　1、 建立了统一、标准的财务核算体系

　　原有的成本中心是独立的核算单位，使用独立的财务系统、财务数据独立存放，总行只能每月通过报表了解成本中心的财务状况，通过该项目的实施，总行能实时了解各成本中心财务状况，提高了财务风险的监控力度。由于全系统统一使用同一系统，是各成员单位的帐簿、报表、凭证、科目体系、统计口径、无形资产管理、工资管理等内容得到了高度的统一，大大的提高了财务管理的规范性。

　　2、 实现了成本中心财务数据与CS2002的数据联接

　　3、 实现了成本中心财务数据与财务管理应用系统(FMAS)及业绩价值管理系统(PVMS)的数据联接

　　4、 实现了数据的集中及管理控制的集中

　　5、 在同一数据库中建立了两大财务核算体系

　　6、实现了无形资产的集中管理及自动摊销

　　7、建立了财务体系的消息发布平台

　　8、为集中资金支付、审批的集中、风险控制的集中奠定了良好基础