健康元药业集团股份有限公司(即原“深圳太太药业”，于2003年12月更名为“健康元”，以下简称健康元)成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团。(网址:http://www.joincare.com/1024.htm)它旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”， “海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。

　　健康元从2002 年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。

　　昙花一现的同行预示着经营风险

　　保健品行业在中国有个著名的“5 年定律”——“辉煌5 年，销声匿迹”，并且，在过去10 多年里，这一定律还反复的被实例印证。不过，这一定律也有被打破的时候——“太太药业” (健康元药业集团的前身)不但没有销声匿迹，还由一个单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地，涵盖处方药、保健品、OTC的综合性制药集团：健康元药业集团，其“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上的卓有成效的工作：一个是管理，一个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。

　　健康元是根据其自身发展的实际历程得出这个结论的：

　　创业3 年后，随着业务的不断发展和延伸，健康元意识到需要改造原有的销售管理体系：最初健康元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。承包销售制度使得健康元在各区域市场的运作显得无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，且不利于公司管理。

　　其次，承包分销制度使得各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。

　　第三，财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。

　　最后，随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担——总部与这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及时的了解到最新的情况。

　　健康元认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来逐步完善其业务组成。

　　因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外部资源的工作打下良好的基础。

　　选型

　　在选用SAP之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方面的信息流。但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多，业务数据量大、种类多，而且比较分散，产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：

　　能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率;

　　有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。

　　因此，健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP 的信息化解决方案。健康元的这个选择，除了SAP 的方案能满足其上述企业诉求之外，还有以下的一些特点，这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心：

　　SAP 在业界具有很高的知名度，其R/3 软件在当时是成熟的企业信息化控制平台;

　　SAP 的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验;

　　国内、外领先的医药企业大都采用了SAP 的解决方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先进的管理经验——使用SAP 的解决方案，更便于健康元与国际接轨。实施与管理变革同步

　　在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元将各区域市场的承包制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“正规军”。健康元此举是想加强“中央集权”，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。因此，健康元的最高领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。

　　由此，健康元选取了SAP 的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。目前，这三个阶段的工作均已完成，并成功上线运营。至此健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。

　　从2002年3 月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并自上而下的开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施内容包括SAP R/3系统的FI(财务会计)、CO(管理会计)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、PP(生产计划与控制)等五个关键模块。

　　第二阶段从2003年开始，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业务流程。在流程上，开展对销售管理体系的 “组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以省为单位重点进行销售管理。

　　第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004 年开始，至2005 年年初全部完成。这一阶段继续补充和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入其中。

　　打破行业经营“定律”

　　到目前为止，健康元已经“健康的”的走过了其第十三个“生日”，并在不断的发展壮大，“5 年定律”在健康元身上并未应验。

　　目前，经过企业信息化改造，不但打破了保健品行业的那个著名的“5年定律”，健康元还发展成为了一个成功的综合性制药集团：目前健康元旗下不单拥有“太太药业”，还拥有“丽珠制药”，“海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等多家制药企业，而且各公司的业绩都有了大幅度提高——光其旗下的美罗培南原料药的出口就在2004年创造了七千万的销售额，五千五百万的利润。

　　目前，健康元整个集团的业务组成也变得更为健康，经过信息化整合后的企业整体资源优势逐渐凸现出来，企业的抗经营风险能力也大大加强，主要表现在：

　　1. 总部和各分支的业务流程处理效率方面：

　　减少了手工工作量，把原有的主要办公形式——办公纸张变为计算机办公形式，从而打破了分处各地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密;

　　通过SAP 系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业的整体的工作效率;

　　实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单(包括产品制造工艺流程和工艺路线)、原辅料的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控制。

　　2. 财务管理和决策支持层面：

　　实施后，健康元的经营活动变得更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计了不同的详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为从生产环节与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式。

　　通过SAP 系统中的获利能力分析功能，健康元不但能及时、准确地对每种产品、销售渠道及地区的盈利能力进行分析，管理者还可以根据系统即时做出的盈利报告数据，做出最适合市场动向的决策。这就使得健康元不必盲目生产，并能针对各销售区域的市场实际情况做出正确的判断——大大降低了企业的经营风险。

　　此外，SAP 的全球响应服务模式，也使健康元感到了来自SAP 的超值服务：2004年年底，由于财务部门工作较忙，没能及时输入2005年初的预算，导致健康元的基金管理出现问题——在系统中出现了无法过账的情况。健康元于是立即通过SAP 的在线帮助系统——OSS-VPN向SAP上海求助，但因当时国内缺少基金方面的顾问，而SAP 新加坡也已经下班，于是求助信息转到了SAP 德国总部。

　　SAP 德国总部的咨询专家在线接到求助后立即与健康元电话联系，并通过SAP 的在线帮助系统——OSS-VPN 登入其系统进行检查，并在发现问题后将解决方法以书面形式发送给健康元，解了健康元的燃眉之急。其中，德国方面从接到求助请求到解决问题用时仅仅十五分钟，而此时距健康元向上海SAP 求助信息的时间，也不过半天。

　　与国际接轨

　　本次信息化后，健康元还决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010年，力求推出1 到2个拥有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。为此，健康元还计划与国内外享有一定声誉的企业和科研机构合作，以引进国际著名制药企业的，更为先进的创新药物研究管理体制。因此，信息化的管理方式将既是与海外同行合作接轨的“配套工程”，也是健康元未来着重培养的核心能力之一。健康元认为：药品研发和相应的知识产权、知识库信息化管理将在未来成为其信息化改造工作的新重点，健康元将力争成为一个技术创新型的高新技术企业，而信息化管理将是企业达到这一目标的重要保障。

　　“健康元的信息化诉求与健康元的企业发展诉求是一致的。管理者、企业都只有把希望和梦想融入到更高的追求、更高的目标中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是赋予人们创造梦想、超越梦想的手段，我们要学会灵活地应用它，而不是被它所束缚。”健康元已经决心借助信息化这一手段，达到与国际接轨这一理想的彼岸。

　　附录：技术环境

　　硬件平台：

　　惠普9000 L2000

　　软件平台：

　　操作系统：

　　惠普UNIX

　　数据库：

　　Oracle 8.17I

　　该项目中所用的SAP 模块：

　　FI：财务会计;

　　CO：成本会计;

　　SD：销售与分销管理;

　　MM：物料管理;

　　PP: 生产计划

　　受采访人：

　　姓名：袁文波

　　公司：健康元药业集团股份有限公司